Temporary Management
Sfide e opportunità per Manager e Imprese
Contesto e canali: condivisioni dal mercato del lavoro
INTERVENTO A CURA DI SABINA ROSSO
About Job | Magneticam
“Da 28 anni ti occupi di Head Hunting, ovvero di generare match, fra persone ed imprese, che funzionano e durano nel tempo: come si inserisce il Temporary Management nel fenomeno del mismatch che caratterizza sempre di più il mercato del lavoro italiano?”
Mi occupo di ricerca e selezione del personale da 28 anni e, più vado avanti con questo mestiere che amo profondamente, più mi rendo conto che per me significa generare match che funzionano: incroci tra persone e imprese che portano valore in modo reciproco.
Fare questo mestiere è per me un modo per affrontare quella che definirei come una vera e propria piaga del mercato del lavoro: il mismatch. In Italia oggi il mismatch ha raggiunto il 51%. Ma attenzione: mismatch non significa solo manager di valore che non trovano collocazione adeguata (o giovani talenti che lasciano il Paese per esprimersi in nazioni più capaci di dare valore alla loro eccellente preparazione).
Significa anche e soprattutto imprese che non avendo una visione di futuro chiara, non hanno strategia e non sanno codificare di conseguenza le proprie esigenze organizzative in tema di ricerca di personale qualificato, anche e soprattutto di figure manageriali. E raramente si affidano a chi, per mestiere, potrebbe aiutarli a farlo con efficacia. Ed è proprio questo che continua ad alimentare il mismatch e quel trend delle imprese italiane che faticano a generare valore e di conseguenza non investono.
Il Temporary Management può spezzare questo circolo vizioso. Può essere una leva potente in un mercato talvolta congelato. Ma funziona solo se alla base c’è un allineamento di aspettative, quelle dichiarate ma soprattutto quelle che restano implicite e che però un capace head hunter sa codificare.
UN CASO REALE
Qualche anno fa mi chiamò un imprenditore alla guida una PMI di successo che stava entrando in crisi: registrava un calo di fatturato, stava perdendo credibilità bancaria e stava iniziando ad accumulare debiti. Era il momento del panico. Mi chiese: “Trovami qualcuno che mi aiuti a vendere di più”.
Una richiesta di aiuto apparentemente vaga, ma in realtà a me molto chiara: capii subito che questa missione richiedeva un tipo di manager preciso, non solo capace a vendere ma anche di prendere il timone in un mare in tempesta in un momento in cui lui stava perdendo focus e lucidità: serviva un temporary.
Non solo, ma un manager con tre competenze specifiche:
1) la capacità di reagire rapidamente sotto pressione;
2) la solidità psicologica e il distacco per agire in modo indipendente, con la giusta schiettezza, senza lasciarsi condizionare dalle dinamiche familiari che in quella PMI erano fortissime;
3) la propensione al rischio senza esitazione per generare rapidamente il cambiamento indispensabile per salvare l’azienda. Era un turnaround. O si agiva così, o l’azienda andava in default.
Trovai quella persona. L’imprenditore gli diede carta bianca. E lui, in poco tempo, ottenne risultati concreti e misurabili: ridusse il debito pur aumentando il fatturato, e riportò l’azienda a un equilibrio finanziario solido. Il rapporto con le banche si invertì completamente: non era più l’azienda a mendicare credito, erano le banche a offrirlo, perché la fiducia era stata riconquistata.
A quel punto successe qualcosa di interessante. L’imprenditore, vedendo i risultati, cominciò a immaginarsi un futuro diverso e mi disse: “Forse potrei tenerlo come General Manager al mio fianco.” Io gli domandai: “Bene, ma tu sei pronto a lasciargli davvero il timone?” Non mi rispose.
In realtà non appena l’emergenza passò, l’imprenditore volle cambiare le regole del gioco, snaturando proprio quelle caratteristiche che avevano reso possibile il successo. Quell’autonomia e fiducia non fu più rinnovata. La missione era compiuta, l’obiettivo raggiunto. Ma quell’idea di tenerlo nel tempo semplicemente non funzionò perché riprendendo il controllo completo dell’azienda, portandosi dietro tutte le disfunzionalità famigliari, non vi erano più le condizioni per procedere. Turnaround superato, missione compiuta.
Questo caso mi ha insegnato una cosa fondamentale: il Temporary (ma in realtà qualsiasi inserimento manageriale anche con altra forma contrattuale) funziona quando il mandato è chiaro, il perimetro è definito e l’imprenditore è davvero pronto a lasciare quella libertà operativa e il manager ad assumersi precise responsabilità. Non solo nell’emergenza, ma strutturalmente.
Ecco perché il ruolo del provider o dell’head hunter è decisivo. Un head hunter serio non è solo quello che ti trova la persona che altri non riescono a trovare, quella è solo la punta dell’iceberg. Un head hunter capace è quello che analizza in profondità la reale necessità dell’azienda, trova la persona giusta per quella situazione, per quel ciclo di vita dell’impresa, e poi continua a lavorare nel tempo per mantenere quell’allineamento di aspettative ed obiettivi.
Temporary e assunzione non sono la stessa cosa con contratti diversi. Sono due schemi mentali, due modalità operative differenti. E ci sono situazioni per cui l’approccio di un Temporary può risultare più efficace di quello di un manager permanente, a parità di competenze.
Un match che funziona davvero, che raggiunge l’obiettivo in coerenza con le aspettative iniziali, nasce sempre prima: da una corretta analisi, dalla chiarezza delle aspettative di tutte le parti coinvolte.
